X5 Retail Group в разрезе

Причины для вмешательства в работу Х5 у Фридмана есть. Капитализация компании, акции которой котируются на Лондонской бирже, за последние пару лет упала почти в два с половиной раза — с $11,5 млрд до $4,7 млрд (данные на 15 июля 2013 года). В то же время стоимость ее главного конкурента — компании «Магнит» — увеличилась примерно на столько же, до $21,4 млрд. Прошлый год Х5 закончила с убытком $126,5 млн. А в первом полугодии 2013-го «Магнит» впервые обошел ее по продажам — 272,8 млрд против 259,4 млрд руб. соответственно.

«Конечно, были проблемы и во времена Хасиса,— рассуждает один из нынешних менеджеров Х5,— но он всегда делал правильные тактические «ходы конем», переигрывая конкурентов. Неожиданные сделки M&A в последний момент перечеркивали все тактические ошибки в управлении магазинами».

X5 Retail Group образовалась в мае 2006 года путем слияния ТД «Перекресток» и Pyaterochka Holding. Лев Хасис возглавлял ее в течение первых пяти лет. Бывшие сотрудники сети (большинство из них до сих пор не имеют права комментировать деятельность компании публично) вспоминают те времена с ностальгией: за счет органического развития и сделок M&A выручка компании росла на 30-50% в год. С 2008 по 2010 год количество магазинов Х5 увеличилось на 1,6 тыс.

«Хасис искал синергию во всем,— вспоминает другой экс-управленец Х5.— Мы были единственным в России мультиформатным ритейлером и извлекали из своих масштабов максимальную выгоду». Х5 развивала параллельно сразу три формата: дискаунтеры «Пятерочка», супермаркеты «Перекресток» и гипермаркеты «Карусель». В 2008 году Хасис объединил закупки товара для всех трех форматов, чтобы за счет оборота добиваться существенных скидок от ограниченного количества поставщиков.

В ноябре 2009 года поставщикам Х5 якобы поступило «заманчивое» предложение — заплатить бонусы на год вперед. Обычно сеть получает бонусы задним числом, в зависимости от того, сколько товара она продала. Х5 же, которой было важно поддерживать оборотный капитал, предлагала исходить из прогнозируемого объема продаж, рассказывают поставщики. Однако далеко не все согласились раздавать авансы, тем более размер требуемых выплат составлял примерно 8-12% суммы будущих отгрузок. «На наши доводы, что клиенты хорошо знают наш товар и покупают только его, менеджеры отдела закупок говорили: «Поменяем на конкурента, произойдет замещение спроса, и ничего страшного не будет»»,— вспоминает генеральный директор мясокомбината «Окраина» Виталий Деледивка.

Конкуренты строили свое сотрудничество с производителями и дистрибуторами иначе. Например, по словам одного из поставщиков, «Ашан» и «Магнит» при выборе контрагентов в первую очередь обращали внимание на продажи товара в конкретном регионе. Более того, во французской сети директор каждого гипермаркета мог определять, какие товары будут представлены в его магазине. В итоге в 2010 году выручка гипермаркетов «Карусель» с квадратного метра оказалась почти вдвое меньше, чем у «Ашанов». И хотя по выручке Х5 в полтора раза превосходила «Магнит», ее чистая прибыль была меньше — менеджмент объяснял такое положение дел платой за более стремительный рост сети.

Участники рынка говорили о возможной отставке Хасиса. Но когда в марте 2011 года она все же случилась, для большинства это стало неожиданностью. Слишком многое в Х5 было завязано на Хасисе, полагают его тогдашние подчиненные: «Лев Аронович управлял компанией единолично». Представитель одной из транснациональных компаний подтверждает, что при возникновении каких-либо проблем все вопросы можно было обсудить напрямую с Хасисом. Говорят, в определенный момент такое единоначалие перестало устраивать Михаила Фридмана.

В качестве основных претендентов на вакантное кресло СЕО рассматривались коммерческий директор Екатерина Ишевская, замглавы Х5 по поддержке бизнеса Теймур Штернлиб и директор по слияниям, приобретениям и развитию бизнеса Андрей Гусев. Фридман выбрал последнего. До этого Гусев десять лет работал в структурах «Альфа-групп», пользовался безоговорочным доверием Фридмана и был скорее финансистом, чем ритейлером, что в кризис казалось более важным.

«Отстыковка одного блока ракеты, который не был первым» — так Андрей Гусев образно назвал уход своего предшественника в корпоративной газете Х5. Вслед за Хасисом последовали другие «отстыковки»: в течение года Гусев заменил восемь ключевых менеджеров, курировавших логистику, ИТ, HR, маркетинг, коммерческую политику, а также директоров всех трех форматов. На их место пришли выходцы из «Магнита» и иностранных сетей.

В той же газете Гусев объявил сотрудникам Х5, что теперь перед компанией стоят задачи по сокращению издержек и повышению эффективности уже работающих магазинов. Руководители всех трех сетей («Пятерочка», «Карусель» и «Перекресток») получили возможность самостоятельно определять ценообразование, маркетинг, ассортимент и рекламные акции в своих магазинах (ранее все это находилось в ведении коммерческого отдела).

«Карусели» имели площадь от 3,5 тыс.до 10 тыс. кв. м. Гусев обратил внимание, что при стандартной для всех магазинов ассортиментной матрице точки с меньшей площадью работали эффективнее. В 2012 году он стал сокращать «Карусели» до 4 тыс. кв. м, сдавая освободившиеся площади в аренду.

Более спорным было решение Гусева сократить затраты на персонал. По словам независимого эксперта сетевого ритейла, а в прошлом вице-президента по собственным торговым маркам Х5 Retail Group Александра Анфиногенова, на уровне топ-менеджмента оптимизация заключалась в том, чтобы вместо одного дорогого специалиста взять нескольких подешевле. Новый HR-директор Татьяна Кожевникова сократила штат линейного персонала (товароведов, операторов ассортимента, грузчиков), а оставшимся срезали зарплату. Были отменены дополнительные выплаты за стаж, скидки в магазинах для сотрудников. Часть персонала на складах и в магазинах была заменена на сотрудников аутстаффинговых агентств, в основном плохо говорящих по-русски. Все перечисленные меры привели к тому, что затраты Х5 на персонал в 2011 году сократились на 0,5% выручки, или почти на $80 млн.

В свою очередь, новый директор по логистике Александр Ермоленко, ранее работавший в «Магните» и, по данным СМИ, на тот момент владевший в нем миноритарным пакетом акций, начал перестраивать логистику Х5. «Ну как владелец акций конкурента будет эффективно выполнять свои функции?» — полушутя говорит один из бывших менеджеров Х5.

Х5 надо отказываться от арендованных складов и строить собственные распределительные центры, как это делает «Магнит», считал Александр Ермоленко. Однако начал он с более простых преобразований. Компания закупила 564 грузовика MAN c прицепами Schmitz, но, по словам одного бывшего топ-менеджера, штат водителей не был укомплектован заранее.

Если раньше автопарк Х5 базировался в Москве, имел централизованное управление и выделенный бюджет, то теперь Ермоленко передал машины региональным филиалам. Якобы таким образом он хотел переложить затраты на логистику и проблемы с набором водителей с центрального офиса на регионы. За первые полгода затраты на логистику в X5 выросли в два раза, достигнув 9% входной цены товара на распределительном центре, утверждает источник СФ. Доставка при этом якобы ухудшилась.

Между тем, Гусев пошел на повышение цен. По словам источника СФ, осенью 2011 года в «Пятерочке» на большую часть ассортимента они выросли в среднем на 6%. Для людей, ходящих в дискаунтеры, это было ощутимо, и трафик упал на 5-6%. В целом в 2011 году выручка «Пятерочек» с квадратного метра снизилась с 424 тыс. до 300 тыс. руб.

В первом квартале 2012 года продажи в сопоставимых магазинах Х5 впервые показали падение — минус 2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. С учетом открытия новых магазинов по итогам первого полугодия 2012 года продажи Х5 выросли на 7,2%, но у «Магнита» за тот же период — на 32,5%. При этом прибыль Х5 упала на 20,6%. Сразу после публикации неутешительных финансовых результатов, в июле 2012-го, Гусев ушел в отставку.

Стефан Дюшарм — улыбчивый высокий американец — предпочитает держать дверь своего кабинета открытой для подчиненных. Впрочем, в кабинете его можно застать нечасто. Несколько раз в неделю он объезжает магазины компании, общаясь с покупателями и директорами. «Я получаю свою зарплату от директоров магазинов. В конечном счете мой оклад зависит от их работы»,— говорит Дюшарм.

Пожалуй, более всего Дюшарма интересуют «Пятерочки». Сегодня этот формат приносит Х5 примерно 65% выручки, и он наиболее подходит для развития в регионах, где доходы населения ниже, чем в Москве. Из запланированного на 2013 год 11-процентного роста торговых площадей Х5 значительная часть придется именно на «Пятерочки». У сети появились свой департамент категорийного менеджмента, включающий отдел закупок, и пилотная программа собственной логистики для Москвы и Московской области. «Дискаунтер — быстрый формат, поэтому мы даем ему максимальную автономию,— поясняет Стефан Дюшарм.— Самостоятельность позволит менеджерам «Пятерочки» оперативно реагировать на действия конкурентов, изменение спроса».

По словам Дюшарма, сейчас заработок категорийных менеджеров зависит от товарооборота и маржи. Также недавно компания определила 500 самых продаваемых товаров, которые должны постоянно быть на полках магазинов «Пятерочка». Наконец, Дюшарм обещает, что до конца 2013 года все «Пятерочки» внедрят программу автозаказа для всех категорий товаров. До сих пор директора магазинов вручную вбивают данные о необходимой им продукции, тратя на это более полутора часов в день. По замыслу Дюшарма, автозаказ и собственная логистика позволят снизить в «Пятерочке» потери товара и обеспечить его наличие на полках.

Многие из сегодняшних нововведений кажутся очевидными — и странно, что ведущий российский ритейлер не внедрил их раньше. Бывший топ-менеджер Х5 утверждает, что некоторые из них существовали в компании и до того. Например, 50% бонусов категорийных менеджеров и прежде зависели от объема продаж, а первая система автозаказа заработала еще в 2006 году.

Летом 2013 года в Москве, в районе Ленинского проспекта, открылась обновленная «Пятерочка». В ней на удивление светло, надраенные до блеска полы и большой отдел со свежими фруктами и овощами. Стефан Дюшарм решил сделать ставку на фреш (овощи-фрукты, рыба, мясо, выпечка) во всех трех форматах Х5. Данные категории товаров привлекают покупателей в магазин, пользуются большим спросом и разнообразят ассортимент. Также наценка на них часто в 1,5-2 раза выше, чем на остальную продукцию, говорит партнер консалтинговой компании Retaility Дмитрий Токарев.

С конца 2012 года Х5 начала самостоятельно импортировать отдельные категории овощей и фруктов. Площадь под эти товары в магазинах Х5 увеличилась, а в «Перекрестках» и «Пятерочках» они теперь располагаются на входе в торговый зал. В апреле 2013 года в четырех столичных «Перекрестках» открылись рыбные отделы «Новый океан» средней площадью 150 кв. м и с ассортиментом из 400 наименований (всего компания планирует открыть в Москве и Московской области 20-25 подобных точек). В нескольких пилотных «Пятерочках» стали работать мини-пекарни.

Для улучшения контроля над торговыми точками с 2013 года Дюшарм увеличил количество супервайзеров. Если раньше каждый из них наблюдал за 20 магазинами, то теперь — за 8-12. Сотрудник совершает в точки по два внезапных визита в неделю. Супервайзер проверяет наличие товара, правильное расположение ценников, отсутствие просроченного товара, чистоту в зале. В случае выявления нарушений он узнает у директора причины недоработок, устанавливает сроки по их устранению, потом контролирует результаты. Супервайзер и директор магазина совместно отвечают своими бонусами за показатели товарооборота, потери товара и сервис. Чтобы у людей был стимул, с января 2013 года фиксированная часть зарплаты уменьшилась (по данным рекрутинговых сайтов, в среднем у супервайзера и директора магазина Х5 она составляет сейчас 40-60 тыс. руб.), зато бонусы за выполнение плана стали выплачиваться не ежеквартально, а каждый месяц.

На какие бонусы может рассчитывать сам Дюшарм? Результаты первого полугодия 2013 года не слишком радужные: количество покупателей у Х5 снизилось на 3,1%, а выручка выросла всего на 7,9%.

Михаил Фридман через своего представителя отказался комментировать события, происходящие в Х5, объяснив это тем, что во время проведения активных реформ любые высказывания основного акционера могут навредить компании. С другой стороны, реформа компании, насчитывающей почти 4 тыс. магазинов,— дело небыстрое. Бывший топ-менеджер Х5 считает, что ей вовсе следует провести делистинг и на время уйти с биржи: «Инвесторы требуют позитивных показателей, но они появятся нескоро. В угоду быстрым результатам концепция развития компании менялась несколько раз — и мы видим, к чему это привело».