У Walmart есть чему поучится

Урок №1 Следовать за своими клиентами
Чуть более чем за год WalmartLabs (ранее – Kosmix) помогла сайту Walmart.com реконструировать поисковую систему, пророчески определив потенциал популярного нынче рынка «социальных подарков». Осенью прошлого года она также запустила тестовое предложение доставки товаров клиентам в течение?рабочего дня. Это – отчетливый сигнал о серьезных намерениях Walmart в плане конкуренции в сегменте электронной коммерции и прежде всего вызов Amazon, также экспериментирующей с такой доставкой.

Урок №2 Превращать собственные кажущиеся слабости в силу
Способы покупок постоянно меняются, а планшеты с интернет-поддержкой в США уже продаются по цене $200 и ниже, поэтому семьи с небольшими доходами постепенно превращаются в интернет-клиентов. Вот почему в течение ближайших 25 лет Walmart намерена стать цифровой компанией.
Для этого в апреле 2011 г. она за $300 млн. приобрела Kosmix. Его основатели разработалиинновационные алгоритмы поиска, помогающие определять желания пользователей, а не просто выдавать формальные соответствия текстовым запросам. Например, если кто-то искал «президентские выборы», Google выдавал страницы, содержащие вариации с этим словосочетанием. Поисковик же Kosmix находил страницы, являвшиеся частью данной темы, даже если сами они не содержали ключевых слов. Google и Bing реализовали подобный принцип лишь в 2010 г., а основатели Kosmix додумались до этого еще в 2004-м.
Создатели Kosmix 45-летний Харинараян и 40-летний Раджараман выросли в Индии и получили образование в престижном IIT Madras University. Познакомившись во время учебы в аспирантуре Стэнфорда в 1990 г., стали друзьями и партнерами. Вместе они в 1996 г. основали Junglee.com,
которую в 1998-м Джефф Безос (основатель Amazon) приобрел за $250 млн. Он понял, что технология Junglee поможет?его клиентам сравнивать цены с ценами других интернет-магазинов,?и предпринял смелый по тем временам шаг к прозрачности. В дальнейшем это укрепило клиентскую базу?компании.
Раджараман стал техническим директором Amazon, а Харинараян занялся созданием Amazon Marketplace,?где любой торговец мог бы выставить свой товар для продажи на сайте Amazon.
В 2000 г. индийцы уволились из Amazon и после занятия венчурными инвестициями основали Kosmix – стартап, владевший технологией поиска полезной информации среди многочисленных плохо индексируемых страниц. Их приложение Tweetbeat оказалось одним из самых популярных инструментов во время чемпионата мира по футболу 2010. Это привлекло внимание топов Walmart, которые хотели использовать возможности искусственного интеллекта для покупок, так как люди всегда предлагают идеи таких продуктов в социальных медиа. Что касается основателей Kosmix, то, помимо денег, они увидели возможность создать что-то более интересное, а не просто заняться повторением своей работы на Amazon. (По иронии судьбы Д. Безос, будучи одним из инвесторов Kosmix, заработал на этой сделке с Walmart.)
Когда команда Kosmix летом 2011 г. переселилась в офис Walmart, она обнаружила там редкий беспорядок. Работу ряда сайтов обеспечивали готовые аутсорсинговые системы. При этом 27 дочерних предприятий ритейлера по всему миру пользовались несовместимыми технологиями; а сами сайты были крайне замысловато связаны с магазинами или с цепочкой поставок. Сотрудники Kosmix, привыкшие к работе в Силиконовой долине, опасались, что культурные различия будут мешать их усилиям по преобразованию сайтов. Впрочем, опасения оказались напрасными – интеграция компаний прошла на удивление гладко.

Урок №3 Стать меньше, а затем самоустраниться
Первая задача новых сотрудников заключалась в создании новой поисковой системы. Это заняло всего десять месяцев и потребовало усилий лишь дюжины инженеров. Walmart не раскрывает конкретные цифры продаж, но сотрудники ритейлера считают, что улучшенные инструменты поиска привели к 15%-му росту людей, которые из посетителей впоследствии стали покупателями на Walmart.com. Превращая Kosmix в WalmartLabs, Харинараян и Раджараман доверили примерно половине сослуживцев такие скучные, но важные задачи. Остальным же они поручили настоящие исследовательские задачи со свободой эксперимента в небольших группах, разрабатывавших новые идеи. Были созданы команды, подобные мини-стартапам, состоявшие из шести-восьми человек. В каждой из них один человек был вроде генерального директора, и перед ним стояла четкая бизнес-цель. Затем основатели компании отошли в сторону и работа закипела.
Одним из первых проектов, родившихся от такого подхода, стал Shopycat – приложение подарков-рекомендаций, запуск которого в Facebook ритейлер приурочил к зимним праздникам 2011 г. Shopycat просматривает профили ваших друзей, стараясь выявить интересные идеи для подарков из потока их «лайков», комментариев и обновлений статуса. После этого приложение ищет подходящий подарок в продуктовой базе данных Walmart.
Другое применение технологий WalmartLabs в рознице строилось на использовании разговоров в социальных медиа для предсказания спроса на необычные товары. Так, основываясь на разговорах в Facebook и Twitter, команда правильно определила повышенный интерес клиентов к ряду производителей тортов. Несколько месяцев спустя был замечен и растущий спрос на электрическую соковыжималку, связанный отчасти с популярностью документального фильма «Fat, Sick and Nearly Dead» («Жирный, больной и почти мертвый»). Создала WalmartLabs и проекты, заставляющие клиентов иначе воспринимать Walmart и электронную коммерцию, в том числе Get on the Shelf, представляющий собой интернет-конкурс для людей за право разместить собственные изобретения в магазинах ритейлера. Этот проект получил свыше 4 тыс. предложений, более 1 млн. голосов и попал в новости в малых городах США. Потом последовал сервис подписки Goodies, в рамках которого клиенты Walmart платят $7 в месяц за доставку пакета с деликатесами. Благодаря ему был создан взыскательный тестовый рынок для бакалейных товаров.
Ни один из этих проектов сам по себе не смог бы стимулировать электронную коммерцию Walmart, но в комплексе они продемонстрировали новую динамику гиганта розничной торговли. Следующим шагом должно стать расширение Labs. Впрочем, ни Харинараян, ни Раджараман не будут в нем участвовать: в июне прошлого года они объявили о своем уходе из WalmartLabs. У многих внезапность такого решения вызвала обеспокоенность, ведь с момента их прихода прошел всего год. Означало ли это решение, что динамичные техпредприниматели чувствовали себя подавленными корпоративной культурой в Walmart или компания больше не могла видеть, как они руководили своими сотрудниками. Но Харинараян и Раджараман говорят, что потратили восемь лет на развитие бизнеса и теперь просто хотели бы отдохнуть, вместо того чтобы делать что-то исключительно ради денег.

Урок №4 Постоянно экспериментировать
Цифровое будущее начинается с приложений для смартфонов. Представьте себе обычный поход в магазин. Вы помните, что вам нужно: молоко, хлеб, новая теннисная ракетка, игрушечный грузовик на день рождения племянника. Все это вы надиктовываете голосовому приложению от Walmart. Оно проверит наличие товаров в местном Walmart и пришлет на смартфон информацию о продуктах. Это же приложение способно изучать предпочтения потребителя и давать ему рекомендации.
Нынешнее приложение для iPhone от Walmart обладает только несколькими такими возможностями: система голосового поиска работает очень хорошо, и в зависимости от магазина и товарной позиции приложение может иногда найти необходимый продукт. Но на данный момент оно не покажет обширную информацию о товаре и не призовет магазин на помощь. Компания начала также тестирование системы чек-аутов (регистраций) с мобильного телефона в некоторых магазинах. Подобные попытки переосмыслить опыт традиционных покупок показывают, что существующие магазины Walmart являются отличным активом, а не пассивом.

Урок №5 Делать ставки на долгосрочную перспективу
За последние 20 лет развития розничной торговли практика покупок в обычных магазинах не изменилась. Walmart предстоит найти ответ на вопрос, как привнести в магазин возможности, которые сделали бы успешной электронную коммерцию. При наличии 200 млн. клиентов в неделю, если компания сможет увеличить средний размер чека всего на $1, она получит миллиарды долларов ежегодно, то есть сумму, превышающую прогнозируемый годовой доход от электронной коммерции в этом году. Если Walmart и потерпит неудачу в своем преобразовании в сторону использования цифровых каналов, это произойдет не из-за отсутствия ресурсов или возможностей. Ведь 96% американцев живут в 20 км хотя бы от одного магазина Walmart. Никто другой из ритейлеров не имеет столько денег, не обладает лучшей цепочкой поставок; не располагает столь тесными связями с таким количеством потребителей. Однако этот размер является главным врагом Walmart. Команды WalmartLabs могут придумать много инновационных способов улучшения магазинов – онлайн и офлайн, но ничто не будет иметь значения, если реализация станет проходить медленно, и ей будет мешать бюрократия. Реализация подобных идей всегда будет сложной.

Каждое изменение в системе поставок или в клиентской навигации в магазинах, в работе приложений с существующей IТ-системой компании представляет собой маневр, требующий координации тысяч движущихся частей.
Но Walmart может добиться успеха в онлайне, не становясь при этом очередной Amazon. Компания, которая смогла благодаря IТ предложить рекордно низкие цены, теперь должна освоить веб-технологии. Ей лишь надо определить, как цифровая сеть Walmart могла бы стать такой же неотъемлемой частью жизни клиентов, какой сегодня являются ее магазины.
Источник: www.mmr.ua